Revenue Intelligence voor consultancy

Revenue Intelligence voor consultancy is het doorlopend verbinden van je pipeline, je planning, je urenregistratie en je facturatie, zodat je per opdracht, per klant en per consultant ziet waar gewerkte uren niet worden gefactureerd, waar tarieven onder je afspraken liggen, waar vaste-prijsopdrachten over hun budget gaan en hoeveel omzet er de komende maanden realistisch binnenkomt. In een bureau dat uren verkoopt, is het verschil tussen gewerkt en gefactureerd de belangrijkste stuurvariabele. Revenue Intelligence maakt dat verschil zichtbaar terwijl je er nog iets aan kunt doen.

Dat klinkt als iets wat je urenregistratie of je PSA-pakket al doet. Deels klopt dat: de gegevens staan er meestal in. Maar de meeste bureaus zien ze pas achteraf, in een maandrapport of bij de jaarafsluiting, en per systeem apart. De lekken zitten in de verbinding tussen de systemen en in de tijd tussen werk en factuur.

Hoe een consultancybureau omzet maakt

Een consultancybureau verkoopt de tijd en kennis van mensen. Dat klinkt eenvoudig, maar de manieren waarop die tijd wordt verkocht, verschillen sterk, en elk model heeft zijn eigen lekrisico.

De meeste bureaus hebben een mix. En juist die mix maakt het lastig: een uur dat op een vaste-prijsopdracht wordt geschreven, levert niets extra op, terwijl hetzelfde uur op een opdracht tegen tarief direct omzet is. Waar uren terechtkomen, is dus een financiële beslissing, en die wordt vaak door de consultant genomen op vrijdagmiddag.

De keten van pipeline tot betaling

Revenue Intelligence volgt de hele keten. In consultancy ziet die er zo uit:

1. Pipeline. Een kans in het CRM, met een verwachte waarde, een verwachte start en een kans op succes.
2. Voorstel en opdracht. Een voorstel met scope, aanpak, team, tarieven en budget. Na acceptatie een opdrachtbevestiging.
3. Planning. Consultants worden ingepland op de opdracht, met een aantal uren per week.
4. Uitvoering en registratie. Consultants werken en schrijven uren, met een omschrijving.
5. Beoordeling. De projectleider of partner beoordeelt de uren en besluit wat er wordt gefactureerd.
6. Facturatie. De factuur gaat naar de klant.
7. Betaling. De klant betaalt, of betwist regels.

Bij elke overgang kan informatie verloren gaan. De opdracht in het CRM heeft een ander bedrag dan het getekende voorstel. De planning gaat uit van drie consultants, er werken er vier. De uren worden op het verkeerde project geschreven. De partner schrijft een deel af. De factuur wordt een maand uitgesteld. De klant betwist een regel en die wordt gecrediteerd.

Wie de keten als geheel volgt, kan per opdracht vergelijken: wat was verkocht, wat was gepland, wat is gewerkt, wat is gefactureerd, wat is betaald. Elk verschil heeft een oorzaak, en die oorzaken herhalen zich.

De vijf lekken die ertoe doen

Consultancybureaus lekken op een beperkt aantal manieren. Ze staan uitgebreid beschreven in omzetlekkage bij consultancybedrijven. Hier het overzicht, met wat Revenue Intelligence per lek zichtbaar maakt.

1. Uren die niet worden geschreven

Consultants schrijven niet alles wat ze doen. Een telefoontje, een mail 's avonds, voorbereiding in de trein. Vooral senior consultants en partners, die het meeste werk tussendoor doen, schrijven structureel minder dan ze werken.

Wat Revenue Intelligence ziet: het verschil tussen geregistreerde uren en beschikbare uren per persoon, en de afwijking van iemands eigen patroon. Een consultant die normaal 32 uur per week schrijft en een maand lang 24, heeft minder gewerkt of minder geschreven. Beide zijn een gesprek waard.

2. Uren die worden afgeschreven

De partner kijkt naar de uren voordat de factuur de deur uitgaat en besluit dat een deel niet kan worden gefactureerd. Soms terecht. Vaak uit voorzichtigheid, of omdat een budget is overschreden en het gesprek met de klant lastig is.

Wat Revenue Intelligence ziet: de realisatie, dus gefactureerde waarde gedeeld door geregistreerde waarde, per opdracht, per klant en per partner. Een partner die structureel 15 procent afschrijft terwijl zijn collega's op 5 procent zitten, heeft een patroon. Een klant waar altijd wordt afgeschreven, heeft misschien een verkeerd tarief.

3. Scope die groeit zonder wijziging

Bij vaste-prijsopdrachten groeit de scope. De klant vraagt om een extra analyse, een extra workshop, een extra versie van het rapport. Het team doet het, omdat het de klant wil helpen. Er komt geen wijzigingsvoorstel.

Wat Revenue Intelligence ziet: het budgetverbruik per opdracht tegen de voortgang. Een opdracht die op 60 procent van de planning 90 procent van het budget heeft verbruikt, is een opdracht waar iets is gebeurd. Of het een inschattingsfout is of scopegroei, bepaal je in het gesprek met de projectleider.

4. Tarieven die achterblijven

Tarieven worden eens per jaar vastgesteld. Voor nieuwe klanten gelden ze direct. Voor bestaande klanten worden ze vaak niet doorgevoerd, of met een korting die nooit meer verdwijnt. Na een paar jaar werkt een bureau bij zijn oudste klanten tegen tarieven die ver onder de huidige tariefkaart liggen.

Wat Revenue Intelligence ziet: het gerealiseerde tarief per klant en per consultant, vergeleken met de tariefkaart. De spreiding is vaak groter dan de directie denkt. Hoe je dit type lek opspoort, staat in hoe ontdek je gemiste prijsverhogingen.

5. Onderhanden werk dat blijft staan

Werk dat is uitgevoerd en geregistreerd maar nog niet gefactureerd. Bij opdrachten tegen uren zou dat hooguit een maand oud mogen zijn. In de praktijk staat er onderhanden werk van drie, zes of twaalf maanden. Hoe ouder, hoe groter de kans dat het nooit wordt gefactureerd.

Wat Revenue Intelligence ziet: de leeftijd van het onderhanden werk per opdracht, en de opdrachten waar het oploopt. Dit is ook de belangrijkste voorspeller van afschrijvingen: werk dat lang blijft staan, wordt vaker afgeschreven.

Professional services breder

Wat voor consultancy geldt, geldt in grote lijnen voor alle zakelijke dienstverlening die op uren en expertise draait: accountancy, juridische dienstverlening, ingenieursbureaus, architecten, IT-dienstverleners met een adviestak. De accenten verschillen. Juridische kantoren hebben meer te maken met doorbelaste kosten en verschotten, ingenieursbureaus met vaste-prijsopdrachten en meerwerk, accountants met vaste jaarprijzen voor werk dat elk jaar groeit. Deze bredere groep wordt behandeld in revenue leakage in professional services.

Welke gegevens je naast elkaar legt

De eerste vijf zijn de basis. De zesde is gevoelig en niet altijd nodig, maar wel de meest directe manier om te zien of uren worden geschreven: een klantafspraak in de agenda zonder uren op die klant is een signaal. Of je die bron gebruikt, is een keuze die je bewust moet maken, met aandacht voor privacy en met de betrokken medewerkers. Wat er bij een koppeling gebeurt met gegevens, is iets om vooraf helder te hebben.

Rekenvoorbeeld

Rekenvoorbeeld: stel, een adviesbureau met 50 consultants en EUR 8 miljoen omzet. Het gemiddelde tarief op de tariefkaart is EUR 140 per uur. De gemiddelde consultant heeft 1.400 declarabele uren per jaar beschikbaar.

• Niet geschreven uren. Consultants schrijven gemiddeld een uur per week aan klantwerk niet. Bij 50 consultants, 44 weken en EUR 140 is dat EUR 308.000 aan geregistreerde waarde die er niet is. Bij opdrachten tegen uren, stel 60 procent van het werk, is dat ongeveer EUR 185.000 aan gemiste omzet.
• Afschrijvingen. De realisatie is 91 procent. Als de helft van de afschrijvingen een reflex is en geen terechte correctie, dan is 4,5 procent van de geregistreerde waarde te herwinnen. Op ruwweg EUR 5 miljoen aan werk tegen uren is dat ongeveer EUR 225.000.
• Tarieven. Bij een kwart van de klanten ligt het gerealiseerde tarief gemiddeld 8 procent onder de tariefkaart, zonder dat daar een afspraak over is. Op EUR 2 miljoen omzet bij die klanten is dat EUR 160.000 per jaar.

Samen is dat EUR 570.000, ruim 7 procent van de omzet. Dat is boven de vaak genoemde bandbreedte van 1 tot 5 procent, en dat is een reden om kritisch naar de aannames te kijken. Niet elke afschrijving is te voorkomen, niet elke klant accepteert een tariefverhoging, en niet elk ongeschreven uur is factureerbaar. Reken voor een realistisch beeld eerder op een derde tot de helft van dit bedrag.

Maar ook een derde is EUR 190.000, en bij een bureau met een nettomarge van bijvoorbeeld 10 procent, EUR 800.000, is dat bijna een kwart van de winst. Omdat dit omzet is waarvoor het werk al is gedaan, valt vrijwel alles direct in het resultaat.

Forecasting als bijproduct

Wie de keten van pipeline tot factuur verbindt, krijgt er iets bij: een betrouwbaardere prognose. Een consultancybureau weet meer over zijn toekomstige omzet dan het denkt. De ingeplande uren van de komende weken, vermenigvuldigd met het tarief en gecorrigeerd voor de historische realisatie, geven een redelijk betrouwbaar beeld van de omzet op korte termijn. Het onderhanden werk en de gemiddelde tijd tot factuur geven de kasstroom. De pipeline, gewogen naar historische conversie en startvertraging, geeft de middellange termijn.

Die prognose is alleen zo goed als de gegevens eronder. Een planning die niet wordt bijgehouden, of een realisatie die per maand sterk wisselt, maakt hem onbetrouwbaar. Hoe je dat voor projectbedrijven in het algemeen aanpakt, staat in revenue forecasting voor projectbedrijven.

Wat Revenue Intelligence niet is

Het is geen PSA-pakket. Het plant geen mensen in en registreert geen uren. Het leest de gegevens uit de systemen die dat doen.

Het is geen BI-dashboard. Een dashboard laat de realisatie zien als je erom vraagt. Revenue Intelligence zoekt actief naar afwijkingen en zet ze op een lijst met een bedrag en een eigenaar.

Het is geen controle op consultants. Het doel is niet om te zien wie te weinig werkt, maar om te zien waar werk verdwijnt tussen uitvoering en factuur. De meeste lekken ontstaan niet door individuele fouten maar door processen die niet sluiten.

Wat Revenue Intelligence in het algemeen is en hoe het werkt, staat in wat is Revenue Intelligence.

Wie eigenaar is

In de meeste bureaus is de partner of projectleider eigenaar van de opdracht en de backoffice eigenaar van de factuur. Het verschil tussen gewerkt en gefactureerd heeft geen eigenaar. De partner ziet afschrijvingen als onderdeel van klantbeheer, de backoffice ziet ze als een gegeven. Niemand stuurt erop.

Revenue Intelligence werkt alleen als dat verandert. Elke bevinding moet bij iemand terechtkomen die kan beslissen: de partner die een tarief kan aanpassen, de projectleider die een wijzigingsvoorstel kan indienen, de backoffice die onderhanden werk kan factureren. Een lijst met bevindingen zonder eigenaar is een rapport, en rapporten veranderen weinig.

Aanpak in vijf stappen

Stap 1: bereken je realisatie

Haal uit je urenregistratie en je facturatie de geregistreerde en de gefactureerde waarde van het afgelopen jaar, per opdracht. Bereken de realisatie. Sorteer op laagste realisatie en kijk naar de tien slechtste opdrachten. Wat hebben ze gemeen?

Stap 2: maak de tariefspreiding zichtbaar

Bereken per klant het gemiddelde gerealiseerde tarief, per senioriteitsniveau. Leg het naast de tariefkaart. Welke klanten zitten er het verst onder, en waarom?

Stap 3: bekijk het onderhanden werk

Maak een lijst van al het onderhanden werk met de datum van het oudste ongefactureerde uur. Alles ouder dan zestig dagen wordt per opdracht besproken: factureren, afschrijven met een reden, of een afspraak met de klant.

Stap 4: meet het budgetverbruik op vaste-prijsopdrachten

Per lopende vaste-prijsopdracht: verbruikt budget tegen voortgang. Opdrachten waar het verbruik de voortgang met meer dan tien procentpunten voorloopt, krijgen een gesprek over scope.

Stap 5: maak het doorlopend

De eerste vier stappen zijn een nulmeting. Om te voorkomen dat alles na een half jaar weer is teruggezakt, moeten deze vergelijkingen doorlopend gebeuren, niet eens per jaar. Dat kan met maandelijkse exports en een vaste controle, of met een platform dat de systemen koppelt en de afwijkingen zelf signaleert. RiOS is zo'n platform. Het is in bèta, leest de systemen die je al gebruikt, bewaakt omzetlekkage doorlopend, en wordt per bedrijf geprijsd, niet per gebruiker. Wat het per module laat zien, staat op de systeempagina.

Controlelijst voor de partners

1. Wat is onze realisatie over het afgelopen jaar, en hoe verschilt die per partner?
2. Hoeveel onderhanden werk staat er open dat ouder is dan zestig dagen?
3. Bij welke klanten ligt ons gerealiseerde tarief meer dan vijf procent onder de tariefkaart?
4. Wanneer is de tariefkaart voor het laatst doorgevoerd bij bestaande klanten?
5. Welke vaste-prijsopdrachten gaan over hun budget, en is daar een wijziging voor ingediend?
6. Hoeveel uren per week schrijft een consultant gemiddeld, en hoe verhoudt dat zich tot de beschikbare uren?
7. Worden doorbelastbare kosten zoals reis en externe inkoop volledig gefactureerd?
8. Hoeveel wordt er gecrediteerd na facturatie, en waarom?

Veelgestelde vragen

Wat is realisatie in consultancy?

Realisatie is de gefactureerde waarde gedeeld door de geregistreerde waarde van uren tegen het standaardtarief. Een realisatie van 90 procent betekent dat 10 procent van de gewerkte uren niet of tegen een lager tarief is gefactureerd. Het is het meest directe maatgetal voor lekkage in een urenbureau.

Ons PSA-pakket laat de realisatie al zien. Wat voegt Revenue Intelligence toe?

Een PSA-pakket laat zien wat erin staat. Revenue Intelligence legt het naast het CRM, de facturatie en soms de agenda, en zoekt naar verschillen die in geen van die systemen afzonderlijk zichtbaar zijn: uren die niet zijn geschreven, opdrachtwaarden die afwijken van het voorstel, tarieven die afwijken van de afspraak.

Is het wenselijk om agenda's te koppelen?

Dat is een afweging. Het geeft het meest directe beeld van ongeschreven uren, maar raakt aan privacy en vertrouwen. Veel bureaus beginnen zonder, met alleen uren en facturatie, en besluiten later of de agenda iets toevoegt. Als je het doet, doe het dan open en met instemming van de betrokkenen.

Voor welk formaat bureau is dit zinvol?

De analyse is voor elk bureau nuttig. Doorlopende bewaking wordt zinvol vanaf het moment dat de partners niet meer alle opdrachten zelf overzien. Dat ligt bij veel bureaus ergens tussen de twintig en vijftig consultants.

Levert het ook iets op als we vooral vaste prijzen hanteren?

Ja, maar anders. Bij vaste prijzen zit het lek niet in afschrijvingen maar in scope die groeit. Het budgetverbruik tegen voortgang is dan het belangrijkste signaal, samen met de vraag hoeveel wijzigingen er per opdracht worden ingediend.