Revenue forecasting voor projectbedrijven

Een projectbedrijf voorspelt omzet niet uit de pipeline, maar uit de orderportefeuille: welke opdrachten zijn gegund, wanneer wordt het werk uitgevoerd en in welk tempo wordt het gerealiseerd. De forecast bestaat daarom uit de planning van lopende en gegunde projecten, aangevuld met service en onderhoud, en pas daarna met nog niet gegunde offertes. De grootste risico's zitten niet in het winnen van werk, maar in vertraging, capaciteit, en meerwerk dat wordt uitgevoerd maar niet gefactureerd.

Waarom projectbedrijven anders forecasten

In een bedrijf dat abonnementen of producten verkoopt, is een gewonnen deal binnen een paar weken omzet. In een bouw-, installatie-, engineering- of implementatiebedrijf kan tussen gunning en oplevering een jaar zitten. De omzet komt in die periode binnen naarmate het werk vordert, en dat tempo is zelden gelijkmatig.

Drie dingen maken het anders:

1. Omzet volgt de uitvoering, niet de verkoop. Een opdracht van EUR 1.200.000 die in maart wordt gegund, levert in maart vaak niets op.
2. Capaciteit is de beperking. Je kunt meer verkopen dan je kunt uitvoeren. Dan schuift omzet, hoe groot de orderportefeuille ook is.
3. Omzet en facturatie lopen uit elkaar. Termijnschema's volgen het contract, niet de voortgang. Het verschil staat als onderhanden werk op de balans.

Een pipelineforecast uit het CRM zegt in een projectbedrijf dus weinig over de omzet van het komende kwartaal. Waarom dat in het algemeen zo is, staat in waarom pipeline geen omzet is. Bij projecten is het verschil nog groter.

De bouwstenen

1. Lopende projecten: wat staat er nog open

Voor elk lopend project heb je nodig: de totale opdrachtwaarde inclusief goedgekeurd meerwerk, wat er al is gerealiseerd, en de planning voor de rest. De resterende waarde verdeel je over de maanden volgens die planning. Dit is het zekerste deel van je forecast, maar alleen zo zeker als de planning.

2. Gegunde, nog niet gestarte projecten

Opdrachten die rond zijn maar nog niet begonnen. Hier is de startdatum de grootste onzekerheid. Vergunningen, voorbereiding bij de klant, materiaal met lange levertijd en de afronding van andere projecten bepalen wanneer je echt begint.

3. Service, onderhoud en kleine opdrachten

Veel projectbedrijven hebben een terugkerende laag: onderhoudscontracten, storingsdienst, kleine opdrachten die elke maand terugkomen. Die voorspel je uit historie, zoals beschreven in forecasting op basis van historische omzet. Deze laag is vaak stabieler dan het projectwerk en verdient meer aandacht dan hij meestal krijgt.

4. Offertes en aanbestedingen

Pas als laatste: werk dat nog niet is gegund. Per offerte een gunningskans en, belangrijker, een realistische startdatum als hij wordt gegund. Voor het lopende kwartaal draagt deze laag in de meeste projectbedrijven weinig bij. Voor het volgende halfjaar is hij bepalend.

Hoe omzet over een project verdeeld wordt

De meeste projecten volgen geen rechte lijn. Het begin is voorbereiding en opstart, het midden is volle productie, het eind is afronding en oplevering. Dat heet ook wel een S-curve.

Rekenvoorbeeld: stel je bent een installatiebedrijf met een project van EUR 1.200.000 en een looptijd van acht maanden. Uit eerdere vergelijkbare projecten weet je dat de eerste twee maanden samen ongeveer 10 procent van de productie zijn, maanden 3 tot en met 6 samen 70 procent (17,5 procent per maand) en de laatste twee maanden 20 procent.

Het termijnschema in het contract is: 30 procent bij start, 30 procent na maand 4, 30 procent na maand 7 en 10 procent bij oplevering.

Kijk naar maanden 3 tot en met 5, het komende kwartaal:

• Omzet (productie): 3 x 17,5 procent = 52,5 procent van EUR 1.200.000 = EUR 630.000.
• Facturatie: alleen de tweede termijn valt in dit kwartaal, EUR 360.000.

In dit kwartaal wordt EUR 270.000 meer omzet gerealiseerd dan gefactureerd. Dat is geen probleem zolang het bewust gebeurt. Het wordt een probleem als de termijnen structureel achter de voortgang aanlopen, want dan financier je het werk van je klant.

En schuift de start van dit project twee maanden, dan valt een groot deel van die EUR 630.000 in het volgende kwartaal. De forecast voor het totale jaar verandert nauwelijks, die voor het kwartaal enorm.

Waar de forecast structureel misgaat

De planning is optimistisch. Projectleiders plannen hoe het zou moeten gaan, niet hoe het meestal gaat. Vergelijk de geplande en de werkelijke doorlooptijd van je afgeronde projecten. Is die gemiddeld 15 procent langer, dan hoort die correctie in je forecast.

Gunning is geen start. Tussen gunning en start zit in veel branches weken tot maanden. Wie omzet laat beginnen op de gunningsdatum, zit structureel te vroeg.

Capaciteit wordt dubbel geteld. Elk project afzonderlijk is haalbaar. Samen vragen ze in hetzelfde kwartaal meer monteurs, uitvoerders of engineers dan je hebt. Leg de optelsom van de planning naast je capaciteit. Waar die er overheen gaat, schuift omzet.

Meerwerk wordt uitgevoerd maar niet gefactureerd. Een wijziging die op de bouwplaats of bij de klant wordt afgesproken, wordt uitgevoerd, maar komt niet op een meerwerkformulier en dus niet op de factuur. Dat is geen timingverschil, maar omzet die weg is. Het is een van de grootste lekken in de branche, uitgewerkt in revenue leakage bij projectbedrijven.

Onderhanden werk wordt niet bewaakt. Als niemand per project bijhoudt hoeveel is gerealiseerd en hoeveel gefactureerd, groeit het verschil ongemerkt. Aan het eind van het project blijkt dan dat een deel niet meer in rekening kan worden gebracht.

Scenario's zijn in projectbedrijven onmisbaar

Omdat een paar grote projecten de omzet bepalen, is één forecast te fragiel. Werk met scenario's rond de gebeurtenissen die er echt toe doen: de start van het grootste nieuwe project schuift een kwartaal, twee offertes worden tegelijk gegund en je capaciteit schiet tekort, een lopend project ligt een maand stil. Hoe je die doorrekent, staat in scenario forecasting voor B2B.

Het meest bruikbare scenario voor een projectbedrijf is vaak niet het pessimistische, maar dat waarin alles tegelijk komt. Dan blijkt of je capaciteit het aankan, en of je kasstroom de voorfinanciering kan dragen.

Wat de branche erbij betekent

In de bouw spelen daarnaast termijnen die aan mijlpalen hangen en discussies over meer- en minderwerk bij oplevering. Hoe Revenue Intelligence daar in de praktijk werkt, lees je in Revenue Intelligence voor bouwbedrijven. In installatie en techniek is de verhouding tussen projecten en service vaak de sleutel: een stabiele servicelaag vangt schommelingen in het projectwerk op.

Stappenplan

1. Maak een lijst van alle lopende en gegunde projecten met totale waarde, goedgekeurd meerwerk, gerealiseerd tot nu en geplande einddatum.
2. Verdeel de resterende waarde per project over de maanden, met een realistische curve op basis van eerdere projecten.
3. Corrigeer voor de historische vertraging. Hoeveel langer duurden je projecten gemiddeld dan gepland?
4. Tel de planning per maand op en leg die naast je capaciteit. Schuif wat niet past.
5. Voeg service en onderhoud toe op basis van historie.
6. Voeg offertes toe met gunningskans en realistische startdatum, apart zichtbaar.
7. Zet per project gerealiseerd naast gefactureerd. Elk groeiend verschil is een vraag aan de projectleider.
8. Leg elke maand meerwerk in de uitvoering naast meerwerk op de factuur.

Hoe dit past in het bredere vak van forecasting, staat in de complete gids over revenue forecasting.

Veelgestelde vragen

Kun je in een projectbedrijf forecasten met het CRM?

Voor offertes en aanbestedingen wel. Voor de omzet van het komende kwartaal niet: die komt uit de projectadministratie en de planning. Veel projectbedrijven gebruiken daarvoor hun ERP of een projectsysteem naast het boekhoudpakket.

Hoe ga je om met projecten die veel meerwerk hebben?

Forecast het goedgekeurde meerwerk als onderdeel van de opdrachtwaarde. Meerwerk dat nog niet formeel is goedgekeurd, houd je apart, en je zorgt dat het zo snel mogelijk op papier komt. Pas dan is het omzet die je kunt factureren.

Wat is een goede nauwkeurigheid voor een projectforecast?

Op jaarbasis kan een projectbedrijf met een goed gevulde orderportefeuille redelijk nauwkeurig zijn. Per kwartaal is de spreiding groter, omdat verschuivingen in planning daar direct doorwerken. Meet je eigen afwijking over een paar kwartalen en gebruik die als marge.

Moet je omzet of facturatie forecasten?

Allebei, apart. Omzet voor de sturing op resultaat en capaciteit, facturatie voor de kasplanning. Het verschil tussen de twee, het onderhanden werk, is zelf een stuurgetal.