Scenario forecasting voor B2B

Scenario forecasting betekent dat je niet één omzetverwachting maakt, maar een handvol uitgewerkte toekomsten, elk gebaseerd op expliciete aannames: een basisscenario, een scenario waarin je grootste klant vertrekt, een waarin grote deals een half jaar schuiven, en zo verder. Voor B2B werkt het het best als elk scenario draait om een concrete gebeurtenis die je kunt herkennen, met een signaal dat vroeg waarschuwt en een actie die je vooraf hebt afgesproken. Het doel is niet het juiste scenario raden, maar voorbereid zijn op elk ervan.

Waarom scenario's en niet alleen een bandbreedte

Een statistische bandbreedte zegt hoe ver de uitkomst normaal gesproken van je verwachting afwijkt. Dat is nuttig, en hoe je die bepaalt staat in forecast confidence uitgelegd. Maar een bandbreedte beschrijft de gewone schommelingen. De grote klappen in B2B zijn zelden gewone schommelingen.

Een klant die 12 procent van je omzet is en een aanbesteding uitschrijft. Een raamcontract dat afloopt zonder verlenging. Een indexatie die een grote klant weigert. Een project dat een kwartaal stilligt omdat de vergunning uitblijft. Zulke gebeurtenissen vallen buiten elke statistische marge, maar ze zijn wel te benoemen. Een scenario geeft ze een bedrag en een plan.

De drivers van je omzet

Voordat je scenario's maakt, moet je weten waar je omzet van afhangt. In de meeste B2B-bedrijven zijn dat vijf drivers:

1. Terugkerende basis en behoud. Hoeveel van de omzet van bestaande klanten blijft, en hoeveel verdwijnt. Dit is meestal de grootste post, en hoe je die voorspelt staat in forecasting op basis van historische omzet.
2. Nieuwe klanten en nieuwe deals. Omvang en timing van de pipeline.
3. Prijs. Indexatie, prijsverhogingen, kortingen bij verlenging.
4. Timing van levering. Vooral bij projecten: wanneer wordt het werk uitgevoerd en dus omzet.
5. Betaling. Voor de kasforecast: wanneer komt het geld binnen.

Een goed scenario verandert één of twee drivers op een manier die bij een echte gebeurtenis past. Een slecht scenario zet alles tien procent lager.

Welke scenario's in B2B ertoe doen

Begin niet met optimistisch en pessimistisch. Begin met de vraag: welke drie gebeurtenissen zouden ons jaar het meest raken? Voor de meeste B2B-bedrijven zit het antwoord in deze lijst.

• De grootste klant vertrekt of halveert. Hoe groter de concentratie, hoe belangrijker dit scenario.
• Grote deals schuiven. Twee of drie deals die de forecast dragen, gaan een half jaar later in.
• Contracten verlopen zonder verlenging. Vooral als er een cluster van einddatums in hetzelfde kwartaal zit. Hoe dat stilletjes omzet kost, lees je in revenue leakage door verlopen contracten.
• Indexatie of prijsverhoging lukt niet. Klanten weigeren, of de verhoging wordt intern vergeten. Zie revenue leakage door vergeten prijsindexatie.
• Capaciteit loopt vast. Voor dienstverleners en projectbedrijven: je verkoopt het werk wel, maar kunt het niet leveren omdat mensen of materiaal ontbreken.
• De bovenkant. Een grote deal die eerder komt, een uitbreidingsgolf bij bestaande klanten. Ook die wil je doorrekenen, want groei zonder capaciteit is ook een probleem.

Rekenvoorbeeld

Rekenvoorbeeld: stel je bent een B2B-dienstverlener met ongeveer EUR 8 miljoen omzet. Je basisscenario voor volgend jaar ziet er zo uit:

• Bestaande klanten, na historisch behoud: EUR 5.600.000
• Indexatie van 3 procent op EUR 4.000.000 aan contracten: EUR 120.000
• Nieuwe klanten uit pipeline en historisch gemiddelde: EUR 2.000.000
• Totaal basisscenario: EUR 7.720.000

Dan reken je de scenario's door:

Twee dingen vallen op. Scenario A weegt veel zwaarder dan C, dus daar hoort je aandacht te zitten. En de combinatie A + B is het getal waar je kostenstructuur tegen bestand moet zijn. Staat je personeelsplan pas bij EUR 7.500.000 onder druk, dan weet je nu al dat je twee scenario's verwijderd bent van een probleem.

Per scenario: signaal en actie

Een scenario zonder plan is een zorg. Met plan is het een voorbereiding. Leg per scenario drie dingen vast.

1. Het vroege signaal. Wat zie je voordat het scenario werkelijkheid wordt? Voor scenario A: dalende afname bij die klant, meer escalaties in support, een nieuwe inkoper die niet reageert, een aanbesteding. Voor scenario B: sluitdatums die blijven schuiven, geen reactie op de conceptovereenkomst.

2. De drempel. Wanneer beschouw je het scenario als actief? Bijvoorbeeld: als de afname van de grootste klant twee maanden op rij meer dan 20 procent onder het gemiddelde ligt.

3. De actie. Wat doe je dan, en wie beslist? Een vacature bevriezen, een investering uitstellen, commercieel extra inzetten op het segment dat het gat kan vullen, of in gesprek met de bank over de kredietlijn.

Het voordeel van dit vooraf vastleggen is dat je niet onder druk hoeft te beslissen. De discussie is al gevoerd toen er nog tijd was.

Veelgemaakte fouten

• Het optimistische scenario wordt het budget. Het budget hoort op het basisscenario, of iets daaronder. De bovenkant is een kans, geen plan.
• Het pessimistische scenario is te mild. "Tien procent minder" is geen scenario, het is een schommeling. Een echt pessimistisch scenario beschrijft wat er gebeurt als het misgaat bij de klant of deal die er het meest toe doet.
• Alle scenario's draaien aan dezelfde knop. Als elk scenario alleen het groeipercentage aanpast, leer je niets over waar je kwetsbaar bent.
• Geen kasscenario. Omzet die schuift, schuift ook in je kasstroom, vaak met een extra vertraging door betaaltermijnen. Reken minstens het zwaarste scenario ook door naar cash.
• Eenmaal gemaakt, nooit bijgewerkt. Scenario's horen elk kwartaal bij de forecast, niet alleen bij de jaarplanning.

Voor projectbedrijven

Bij projectbedrijven draaien de scenario's vaak om timing en capaciteit meer dan om klanten. Een project dat een kwartaal schuift, verschuift niet alleen omzet, maar laat ook mensen zonder werk zitten. De scenario's worden dan: wat als de start van project X drie maanden later is, en wat als we twee projecten tegelijk gegund krijgen? Meer daarover in revenue forecasting voor projectbedrijven.

Stappenplan

1. Maak je basisforecast in drivers, niet als één getal: basis, prijs, nieuw, timing.
2. Zet je tien grootste klanten en vijf grootste deals op een rij, met hun aandeel in de omzet.
3. Kies drie tot vijf scenario's die op echte gebeurtenissen gebaseerd zijn. Minstens één voor je grootste klant en één voor je grootste deals.
4. Reken elk scenario door naar omzet, en het zwaarste ook naar cash.
5. Bepaal het scenario waar je kostenstructuur tegen moet kunnen. Meestal een combinatie van twee.
6. Leg per scenario het signaal, de drempel en de actie vast.
7. Loop de signalen maandelijks langs en werk de scenario's elk kwartaal bij.

Scenario forecasting is een laag bovenop je gewone forecast. Hoe het geheel in elkaar zit, lees je in de complete gids over revenue forecasting.

Veelgestelde vragen

Hoeveel scenario's zijn genoeg?

Drie tot vijf. Meer wordt onoverzichtelijk en leidt tot scenario's die niemand serieus neemt. Kies de gebeurtenissen met de grootste impact.

Moet je kansen aan scenario's hangen?

Het mag, maar het hoeft niet. De waarde van een scenario zit in het voorbereid zijn, niet in de precieze kans. Een ruwe inschatting als klein, reëel of waarschijnlijk is vaak genoeg.

Wat is het verschil met een budget?

Een budget is een doel waar je op stuurt. Een scenario is een mogelijke uitkomst waar je op voorbereid bent. Het budget hoort op het basisscenario, de scenario's laten zien wat er gebeurt als het anders loopt.

Kan scenario forecasting in Excel?

Ja. Een tabblad per scenario met dezelfde drivers, en een overzichtsblad dat ze vergelijkt, is voor de meeste bedrijven genoeg. Het wordt bewerkelijk als je scenario's wekelijks wilt bijwerken op basis van live data.